Ситуация в Испании вызывает беспокойство.
Juan López Regalón, руководитель Silos Córdoba, предприятия, которое продолжает развиваться, благодаря экспортным контрактам
В ожидании встречи с руководителем журналисты наблюдали, как из его кабинета вышла группа арабов, позже они узнают, что это были египтяне, которые приехали с целью заключения контракта. В это же утро на предприятии побывала группа датчан. Встреча журналистов с управляющим Silos Cordoba Juan López Regalón (Кордова, 1972) проходит быстро, так как впереди его ждут еще одни переговоры. Во внутренних помещениях предприятия, как в офисах, так и в цехах, ощущается четкий ритм деятельности, который, к сожалению, сейчас так трудно сохранить. И это радует. Просто, не смотря на то, что Gandaria кризис тоже коснулся, предприятие не сильно пострадало от его последствий, в отличие от большинства испанских производств. Фирма даже продолжает развиваться.
— Gandaria остается семейным предприятием?
— Да, ее образовал мой отец в 1975 году, я начал работать здесь после окончания курсов МВА по управлению предприятиями. В то время фирма имела оборот в миллион евро и была направлена на удовлетворение потребностей животноводческого сектора. Мы запустили в действие стратегию выхода на международный рынок и стали продавать продукцию за рубеж. Первые выставки, где мы приняли участие, были в Чили и Маррокко.
— Почему вы решили выйти на международный рынок?
— Наша продукция пользуется большим спросом в развивающихся аграрных странах, где происходит модернизация оборудования. А в Испании модернизация уже завершена. К тому же, то были засушливые годы и активность в сельском хозяйстве сильно упала. Папа решил прислушаться к моим новым идеям, но постарался диверсифицировать риски.
— Было тяжело убедить отца?
— Это было несложно, он сумел организовать перевод на новые рельсы. Он не захотел обрезать мне крылья, но сказал, что он уже прошел свой путь профессионала, и что в дальнейшем успех или поражение — это мое дело. Изо дня в день всегда бывают притирки, и это нормально. Но отец сумел понемногу позволять мне принимать решения и рисковать. Хотя, естетственно, держал руку на пульсе, чтобы в случае отсутствия результатов вовремя остановиться. Стратегия же оказалась успешной, что со временем стало ясно: а сейчас это наше спасение, которое так необходимо многим предприятиям.
— Да, конечно, сейчас все настаивают на том, что экспорт является хорошим решением в следствие снижения внутреннего потребления.
— Просто часто такие решения приходят поздно. И сейчас уже труднее достичь результата, чем в то время, когда предприятие крепко стояло на ногах, потому что эта деятельность требует инвестиций, времени для ознакомления со своей продукцией, для изучения конкурентов…
— Так Вы смогли обмануть кризис.
— Бушующий кризис в западных странах носит финансовый характер. Мы же на данном этапе 85% продаж осуществляем в развивающихся странах. Когда мы рассказываем в странах Латинской Америки или в арабских странах о том, что самая большая проблема в Испании это получение кредита, над нами смеются, потому что там это обычное дело, когда банк предоставляет кредит с большими проблемами, а то и вовсе отказывает. Кризис затронул прежде всего наши подразделения металлоконструкций и животноводческого оборудования, так как их деятельность сконцентрирована больше на внутреннем испанском рынке, и сейчас нашей главной проблемой являются неплатежи. Поэтому мы решили переориентировать и эти подразделения и выйти на внешний рынок.
— У Вас есть производство за рубежом?
— Нет, там только торговые офисы.
— Каков процент квалифицированного персонала на Вашем предприятии?
— Если Вы об инженерах, то их у нас 14. Но у нас все работники должны быть квалифицированными. Рабочие на производстве, как минимум, должны иметь средне-специальное образование.
— В чем секрет успеха Вашего руководства?
— Я не считаю, что вина лежит на внешних факторах, на распоряжениях правительства или ком-то еще. Надо анализировать, где мы неправильно сработали, что является причиной, и что может произойти дальше. Даже на собственном примере: животноводческий сектор пришел в упадок, срочные вопросы скрывали по-настоящему важные проблемы, мы оказались вовлечены в рутину, и адаптация деятельности была осуществлена уже только во время кризиса. И если с внешним долгом страны мы ничего не можем поделать, то мы должны действовать в рамках того, что нам доступно. Необходимо иметь четкую стратегию развития, знать, куда мы хотим придти в краткосрочной и долгосрочной перспективе. А еще мне кажется, что в Испании правила культура спекуляции, а производства создавались очень медленно, с большим трудом, и даже вызывали некоторую степень неуважения. Нам банки говорили, что у нас заложена маленькая прибыль. Конечно, по сравнению со строительством так оно и было.
— Возникало ли у Вас желание вложиться в недвижимость?
— Мы не влезали ни в какие авантюры в сфере недвижимости. Если бы мы это сделали, может и не встречались бы сегодня с вами.
— Вам выделяют финансирование?
— Я не могу сказать, что банки с нами плохо обходятся. В конце концов, миссия банков состоит в том, чтобы выделять денежные средства, что они и делают, если считают, что риск невелик. Ну и плюс наша диверсификация…
— Помогает ли Вам сертификат ISO 9001 от Aenor?
— Больше всего сертификация помогла нам улучшить наши внутренние процессы, чем стало преимуществом в торговых делах.
Читать полностью Диарио Кордова
